Балансираните Карти на Представянето (BSC – Balanced Score Cards) са средство за управление, което може да бъде прилагано успешно на всички организационни нива – на фирмено ниво, на ниво обекти и подразделения, на ниво отдели и дори на ниво служители.
Те представляват максимално концентрирано средство за:
Задаване на цели и насоки за придвижване напред към избрана визия за бъдещето;
Следене на прогреса спрямо поставените цели;
Оценяване и сравняване на представянето на организационните единици;
Поставяне на задачи и инициативи за корекция на дейността в съответствие с поставените цели и насоки за придвижване напред.
Бизнеси от целият свят използват тази концепция, за да достигат максимален успех чрез директно следене и контролиране на бизнес представянето и прогреса в придвижването към поставените стратегически цели. Според изследвания направени през 2007 г - над 50% от компаниите от Fortune 1000 използват BSC методологията, а над 85% от фирмите са предприели инициативи за измерване на представянето в някаква форма.
BSC концепцията е въведена през 80-те години на 20-ти век от Харвардския професор Роберт Каплан (Robert Kaplan), заедно с бизнес консултанта Дейвид Нортон (David Norton).
BSC концепцията е разработена въз основа на наблюдението, че широко използваните средства за измерване на представянето в голямата си част се основават върху финансови ключови индикатори – които се оказват недостатъчни за насочване, т.е. управление на организациите за достигане на целите им в бъдещето. Такива недостатъци са:
Фокусиране върху последствията. Повечето финансови индикатори могат да ни показват резултативни данни, т.е. когато вече нещата са тръгнали в например неправилната посока;
Не измерват първоизточника на евентуалния финансов успех или неуспех. Например не измерват източниците на бъдеща стойност за клиентите, която рефлектира по-късно и във финансовите резултати;
Не могат да преобразуват стратегията към действия и инициативи. Например не могат да ни насочат какво трябва да се направи за да се достигне определено ниво на възвръщаемост на капиталите;
Не са комуникативни и са трудно преведими като смисъл за различните организационни нива. Финансово базираните планове са трудно обясними и трудни за комуникация между нивата и отделите във фирмата.
BSC концепцията се основава върху простата теза, че ние трябва да разбираме и да измерваме истинските причинители за създаване на стойност. За да се направи това, е необходимо да се открият важните за организацията компоненти, които създават окончателното финансово представяне. BSC концепцията идентифицира три основни области, наречени „перспективи” в дейността на организацията, които трябва да бъдат изследвани, за да знаем по-добре защо резултатите са такива, каквито ги виждаме в резултативната перспектива Финанси.
Обучение и вътрешно израстване. Ключови насоки тук са: Знание и Иновации. Ключови въпроси: Как да се развиват и внедряват добри практики и нови технологии, за да бъдем в крак с новите изисквания на пазара, за да растем и просперираме? Как можем постоянно да правим нашите кадри по-способни и знаещи?
Вътрешни бизнес процеси. Ключова насока: Ефективност. Ключови въпроси: Кои вътрешни процеси са най-важни? Как те работят, как могат да се усъвършенстват, за да се подобри качеството и функционалността на продуктите и услугите, да се оптимизира времето за доставката им и ефективността за създаването им?
Клиенти. Ключова насока: Удовлетвореност на клиентите. Ключови въпроси: Как клиентите възприемат фирмата и продуктите й? Как се работи с целевите клиенти? Как фирмата се отличава на пазара?
Разбира се, да не забравяме и резултативната перспектива:
Финанси. С ключова насока: Финансов успех. И ключови въпроси: Как собствениците виждат фирмата? Кои финансови цели са актуални за финансовия успех и просперитет от гледна точка на собствениците?
Ето една илюстрация на Каплан и Нортон за BSC концепцията и взаимодействието между посочените перспективи:
Смисълът, вложен в показаната BSC е следният: Финансовите резултати се влияят и управляват най-напред от хора. Хора с подходящи умения и способности, мотивация и знания или информация, създават ефективни и ефикасни процеси, можещи да създадат продукти, взаимоотношения и услуги, които да са ценни и полезни за клиентите. Създадената стойност и ценност за клиентите се възвръща като доходи, които са резултат, съпоставян с финансовите насоки и цели.
Това е пример за Стратегическа карта (основата на BSC концепцията), съдържаща множеството инициативи в различните перспективи, които трябва да се вършат (инициативите), за да се следват успешно избраните насоки за придвижване към поставените цели, които пък от своя страна описват визията ни за бъдещето.
Стратегическата карта дефинира насоки за движение напред към поставените цели и използва метрики, за да измерва как се движим и къде сме спрямо целите си - и то за всяка от перспективите, като по този начин получаваме измерваща и оценяваща система за управление, която е:
Пълноценна – всички важни области в организацията, които произвеждат финансов резултат се оценяват. От друга страна стратегия, насоки за придвижване към поставените цели и визия за бъдещето се концентрират на едно място (физически, дори на една страница);
Гледаща напред – недостатъчно добро представяне например в достигане на целите за способности и знания на служителите е насочващ индикатор за последващо недобро представяне в ефективността на вътрешните процеси, в клиентска удовлетвореност и накрая за очаквани недостатъчно добри финансови резултати;
Лесна за комуникиране – т.е. стратегията и визията са лесни за обяснение и за взаимодействие. Практически на една страница (наричана в BSC - стратегическа карта) могат да бъдат описани, стратегията – т.е. важните инициативи за организацията, насоките за придвижване към поставените цели, както и самите цели, т.е. визията ни за бъдещето;
Базирана върху измерване на представянето в 4 ключови перспективи. Обучение и вътрешно израстване (хора, опит, способности, култура, лидерство, информация, знание, технологии); Бизнес процеси – тук се вземат предвид ефективността на процеси като планиране, доставки, продажби, производство, внедряване на иновации, съответствие на дейността с различните видове регулации, както и въобще със заобикалящата среда; Клиенти – взаимоотношения с клиентите, ценност на марката за клиентите, полезност на продуктите за клиентите, поддръжка на клиентите, удовлетвореност на клиентите, т.е. доколко се покриват техни необходимости; Финанси, перспектива, фокусираща се например върху просперитета, преуспяването, растежа на доходите, успешно покриване на краткосрочните и дългосрочни задължения или други важни финансови критерии;
Средство за управление. BSC дава възможност да се поставят цели за постигане. Във всеки момент може да се следи, доколко близо сме до поставените цели и накрая, може да се поставят конкретни задачи и инициативи за изпълнение, за да се насочва дейността на отговорниците и изпълнителите в съответствие с поставените насоки и цели.
